25 février 2023
Comment réussir dans ses attributions de manager ? Avec l’évolution rapide du monde du travail, la réponse s’avère de plus en plus complexe. Dans cet article, intéressons-nous à un concept en particulier : la sécurité psychologique.
D’après une étude récente, seulement 11 % des managers déclarent avoir été convenablement préparés à exercer cette fonction. Comme si elle n’était le résultat que d’une promotion envers une personne méritante ou un cheminement naturel pour un salarié d’expérience… et non un véritable métier en soi qui nécessite un apprentissage et le développement de compétences spécifiques.
L’enjeu est d’autant plus important qu’il revêt un coût caché significatif pour les entreprises. Selon l’Institut Gallup, plus de la moitié des salariés quittent une entreprise pour s’éloigner d’un supérieur hiérarchique ! Il faut dire que la tâche est de plus en plus difficile avec la numérisation qui «horizontalise» les organisations et oblige les managers à revoir leur posture envers une équipe.
Les missions et ambitions du manager de la nouvelle vague ratissent large, allant du soutien et développement de l’équipe à la création de valeur pour l’organisation en passant par le désir de faire progresser les pratiques organisationnelles,» indiquent Julie Tremblay-Potvin et Marie-Andrée Mackrous, fondatrices de l’entreprise De Saison – Art de vivre, dans leur présentation de leur nouvel atelier sur le sujet.
Le tout, dans un contexte post-pandémique où l’ensemble des collaborateurs sont de moins en moins présents au bureau… et prêts à tout donner pour leur travail !
Des leaders au service de leurs équipes et non l’inverse
En 2012, Google lance une étude pour identifier ce qui rend une équipe efficace. Quelques années plus tard, un point inattendu en ressort : la qualité individuelle des membres de l’équipe importe moins que le sécurité psychologique des salariés, le premier facteur, de loin, de la réussite d’une équipe.
La sécurité psychologique est un sentiment collectivement partagé que les membres de l’équipe peuvent prendre des risques interpersonnels sans répercussions négatives », définit Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School.
Cette dernière est une des spécialistes du sujet et lui a d’ailleurs consacré un ouvrage «The Fearless Organization» (l’organisation sans peur). Selon elle, un climat qui permet aux salariés de s’exprimer librement sans crainte d’être jugé voire, dans les cas extrêmes, de perdre leur emploi, favorise l’apprentissage, l’innovation et la croissance des entreprises. La sécurité psychologique crée un cercle vertueux avec des erreurs remontées plus rapidement et une meilleure collaboration.
Les managers sont clairement en première ligne pour créer les conditions de ce climat de bienveillance et donc de saine performance. Au lieu d’opter pour une approche basée sur la peur, l’ancienne posture du «commander et contrôler», ces derniers et dernières doivent désormais donner confiance à leurs équipes et les inspirer (on parle du leadership serviteur).
Comment instaurer un climat de sécurité psychologique ?
Amy Edmondson suggère trois étapes :
1) Définir un nouveau cadre au sein de l’entreprise
Cette dernière doit faire savoir à tout le monde les règles et attentes en matière d’échecs, de rétroactions, de liberté de parole… Une façon d’aligner tout le monde et de gommer tous les comportements qui peuvent parasiter cette sécurité psychologique (comme des remarques désobligeantes en réunion par exemple).
2) Inciter les salariés à s’exprimer
Cette annonce des règles doit se suivre dans les faits par la capacité donnée aux équipes de remettre en cause librement des pratiques ou modes d’organisation de l’entreprise de manière authentique. Les managers doivent ici faire preuve d’écoute, d’humilité et d’empathie.
3) Prendre les mesures adéquates
Enfin, laisser les équipes remonter facilement leurs doléances est inutile si ces dernières ne sont pas prises en considération et traitées. La faculté d’une entreprise à répondre aux doutes et critiques des collaborateurs est ainsi la clef de voute de l’ensemble de ce processus.
Amy Edmondson parle également de quatre niveaux de sécurisation : l’inclusion (se sentir appartenir au groupe), l’apprentissage (la sensation de pouvoir développer ses compétences), la contribution (la faculté de pouvoir faire la différence à son niveau) et la remise en question (l’autorisation de pouvoir résoudre des situations).
Si les managers ne sont évidemment pas les seuls responsables de la sécurité psychologique d’une organisation, ils n’en demeurent pas moins les vecteurs autant que les garants !
